Saúde é coisa séria e exige profissionalização
Existe um movimento de busca pela eficiência por parte das operações de empresas de serviços médicos e de saúde como nunca se viu antes. Com um mercado interno mais aquecido devido ao bom momento da economia brasileira, a busca incessante pela otimização dos custos e melhoria do nível de atendimento tem sido essencial para se obter êxito num mercado cada vez mais competitivo.
A situação de hoje demanda maior agilidade e eficiência nos modelos de gestão desenvolvidos por administradores hospitalares (em alguns casos, médicos de formação), o que envolve também os prestadores de serviços que reembolsam os procedimentos médicos. A necessidade de se criar indicadores de qualidade na saúde também sinaliza a mudança de perfil do profissional deste setor. Algumas entidades privadas já implementaram, inclusive, metodologia Balanced Scorecard, mostrando um movimento sem volta na profissionalização do setor.
O aumento do poder aquisitivo da população permitiu o acesso aos planos de saúde e empresas de serviços relacionados. Este incremento da base de clientes desencadeou numa quantidade crescente de pessoas não só com condições financeiras para desfrutar destes serviços, mas também com influência e poder na escolha de operadoras que provejam qualidade e excelência no atendimento.
Há alguns anos, não se via a contratação de executivos em hospitais e prestadores de serviços de saúde. Nas instituições privadas, modelos de gestão mais inovadores eram colocados na gaveta por falta de aderência em ambientes pouco propícios à mudança e quebra de paradigmas.
A situação de hoje é muito diferente: ao se tratar de gestão da saúde, muitas instituições (hospitais, operadoras de saúde, fornecedores de equipamentos, etc.) vêm se preparando para obter certificações de qualidade locais e internacionais. Isto também implica, no médio e longo prazo, em mudanças de cultura e atitude e, conseqüentemente, no comprometimento das pessoas e na sensação de se estar buscando um objetivo comum de melhoria. Claro que não é um processo fácil, em que tudo muda da noite para o dia, mas o mais importante é sensibilizar e fortalecer a capacidade de influência da liderança.
Neste contexto, os líderes na gestão de serviços de saúde devem mobilizar suas equipes, mostrando que os benefícios serão duradouros. É preciso ter a visão estratégica de um cenário como um todo e estimular um ambiente que premie os profissionais diferenciados. Num cenário como esse, a mensuração do desempenho por meio de métricas de negócios é essencial na consolidação de um modelo focado em resultados.
No entanto, não só a questão do resultado, mas também a maneira de obtê-lo que determina a conduta e legitima a atitude correta na superação de objetivos. Num mercado cada vez mais complexo em negociação de reajustes junto às operadoras de saúde, a mobilização do fator humano veio para ficar.
Tudo isto implica em busca por talentos. Nesta conjuntura, a FESA testemunhou a demanda crescente de profissionais diferenciados em serviços ligados à saúde num patamar de crescimento de até 30% no recrutamento de executivos em várias áreas, incluindo finanças, operações, comercial, marketing, relacionamento com operadoras, dentre outros.
* André Pasternak é diretor da FESA Global Recruiters
Saúde Business 10.06.08
quarta-feira, 17 de dezembro de 2008
OPINIÃO: Relação OPME, operadoras de saúde, você e o doutor.
Revista Saúde Business Web - 02/09/2008
Para o diretor comercial do Hospital Santa Paula, o hospital e o médico devem escolher conjuntamente os fornecedores de materiais especiais
A relação com as operadoras de saúde está ficando cada vez mais difícil quando se trata da utilização de materiais especiais em procedimentos cirúrgicos, os famosos OPME.
As grandes seguradoras estão fechando o cerco a esta prática, com a adoção de tabelas próprias, ou seja, um acordo com cada prestador (hospital), com especificação de valores, fornecedores e descrições de próteses, com o intuito de "padronizar" a utilização destes materiais pelos profissionais que ali operam.
As medicinas de grupos também começam a seguir a mesma linha. Seja através de acordos com prestadores (hospitais) específicos, por grupos de especialidade por meio da contratação de procedimentos gerenciados, ou pacotes e, em última análise, da verticalização (quando elas assumem o serviço por meio de aquisição).
Por isso, em nossas inúmeras visitas comerciais às fontes pagadoras, vemos que existe uma tendência muito bem desenhada em nosso setor, onde cada vez mais o hospital e seu corpo clínico ficam restritos a uma linha operacional limitada pela operadora. Este fenômeno, certamente, tem contribuído para um melhor desempenho das fontes pagadoras, visto os últimos balanços financeiros apresentados por elas.
Contudo, devemos considerar que tal conduta só tem contribuído para o aquecimento do desgaste na relação entre operadoras, consumidores, hospitais e médicos. Hoje, é virtualmente impossível a realização de um procedimento com a utilização de materiais especiais em um prazo menor do que 72 horas, contando com que todas as exigências das operadoras tenham sido atendidas e, mesmo assim, sabemos que haverá algum desgaste no processo de tramitação das autorizações.
Seja pela falta da padronização exigida pela operadora ou pela preferência dos profissionais médicos por um ou outro fornecedor, no final da conta, quem, de fato, provê todo este recurso (consumidores/pacientes) está aguardando nas filas de internação dos hospitais, sem a garantia de que terá seu procedimento liberado na data e hora programada.
Entendemos que o futuro da medicina está nas mãos dos prestadores com capacidade de oferecer ao mercado de saúde o melhor atendimento pelo menor custo. Tal relação é viável e possível quando consideradas todas as vertentes de forma transparente e objetiva, participando, de forma conjunta, médico e hospital na escolha de fornecedores com alto padrão de qualidade e capacidade de oferecer ao mercado uma boa relação entre o custo e o beneficio.
Somente assim diminuiremos a grande quantidade de procedimentos rejeitados pelas fontes pagadores e passaremos a ser vistos como prestadores merecedores de "volume" cirúrgico, por registrarmos uma performance acima da média do mercado. Neste caso, ganha o hospital, ganham os médicos e, principalmente, ganham os pacientes, a razão principal por estarmos aqui.
* Roberto Schahin é diretor comercial do Hospital Santa Paula
REVISTA SAUDEBUSINESS WEB
Revista Saúde Business Web - 02/09/2008
Para o diretor comercial do Hospital Santa Paula, o hospital e o médico devem escolher conjuntamente os fornecedores de materiais especiais
A relação com as operadoras de saúde está ficando cada vez mais difícil quando se trata da utilização de materiais especiais em procedimentos cirúrgicos, os famosos OPME.
As grandes seguradoras estão fechando o cerco a esta prática, com a adoção de tabelas próprias, ou seja, um acordo com cada prestador (hospital), com especificação de valores, fornecedores e descrições de próteses, com o intuito de "padronizar" a utilização destes materiais pelos profissionais que ali operam.
As medicinas de grupos também começam a seguir a mesma linha. Seja através de acordos com prestadores (hospitais) específicos, por grupos de especialidade por meio da contratação de procedimentos gerenciados, ou pacotes e, em última análise, da verticalização (quando elas assumem o serviço por meio de aquisição).
Por isso, em nossas inúmeras visitas comerciais às fontes pagadoras, vemos que existe uma tendência muito bem desenhada em nosso setor, onde cada vez mais o hospital e seu corpo clínico ficam restritos a uma linha operacional limitada pela operadora. Este fenômeno, certamente, tem contribuído para um melhor desempenho das fontes pagadoras, visto os últimos balanços financeiros apresentados por elas.
Contudo, devemos considerar que tal conduta só tem contribuído para o aquecimento do desgaste na relação entre operadoras, consumidores, hospitais e médicos. Hoje, é virtualmente impossível a realização de um procedimento com a utilização de materiais especiais em um prazo menor do que 72 horas, contando com que todas as exigências das operadoras tenham sido atendidas e, mesmo assim, sabemos que haverá algum desgaste no processo de tramitação das autorizações.
Seja pela falta da padronização exigida pela operadora ou pela preferência dos profissionais médicos por um ou outro fornecedor, no final da conta, quem, de fato, provê todo este recurso (consumidores/pacientes) está aguardando nas filas de internação dos hospitais, sem a garantia de que terá seu procedimento liberado na data e hora programada.
Entendemos que o futuro da medicina está nas mãos dos prestadores com capacidade de oferecer ao mercado de saúde o melhor atendimento pelo menor custo. Tal relação é viável e possível quando consideradas todas as vertentes de forma transparente e objetiva, participando, de forma conjunta, médico e hospital na escolha de fornecedores com alto padrão de qualidade e capacidade de oferecer ao mercado uma boa relação entre o custo e o beneficio.
Somente assim diminuiremos a grande quantidade de procedimentos rejeitados pelas fontes pagadores e passaremos a ser vistos como prestadores merecedores de "volume" cirúrgico, por registrarmos uma performance acima da média do mercado. Neste caso, ganha o hospital, ganham os médicos e, principalmente, ganham os pacientes, a razão principal por estarmos aqui.
* Roberto Schahin é diretor comercial do Hospital Santa Paula
REVISTA SAUDEBUSINESS WEB
NAPOLEÃO BONAPARTE E OS RECURSOS HUMANOS
Segundo o historiador Paul Johnson, com exceção de Jesus Cristo, Napoleão Bonaparte é o indivíduo sobre quem existe o maior número de livros publicados. Com nove anos de idade foi enviado a um colégio militar e antes do vinte anos tornara-se um soldado profissional francês. Sua estatura era de apenas 1,65 m, pálido, magro e sombrio com cabelos negros cobrindo-lhe a fronte. Tinha grande habilidade para analisar mapas e excelente memória sobre distâncias. Desenvolveu capacidades estratégicas que lhe trouxeram inúmeras vitórias como comandante de exércitos. Há uma lenda sobre como Napoleão Bonaparte classificava seus recursos humanos. Dividia-os em quatro tipos:
1. Os inteligentes com iniciativa
2. Os inteligentes sem iniciativa
3. Os ignorantes sem iniciativa
4. Os ignorantes com iniciativa
Aos inteligentes com iniciativa, Napoleão atribuía funções de comandantes gerais e estrategistas. Os inteligentes sem iniciativa ficavam como oficiais que recebiam ordens superiores e as cumpriam com diligência. Os ignorantes sem iniciativa eram colocados nas frentes de batalha. Os ignorantes com iniciativa eram recusados em suas tropas.
Proponho aos empreendedores e executivos leitores desse artigo, um exercício a ser aplicado em suas empresas, classificando seus subordinados segundo os quatro tipos supostamente propostos pelo grande general. Essa classificação, naturalmente, irá gerar uma pirâmide na qual a diretoria e a alta gerência devem compor o ápice, seguindo-se os gerentes, responsáveis por departamentos, encarregados, assistentes e, na base estariam os operários e auxiliares de menor nível.
Parece-me que a pirâmide imaginada representaria a maioria de nosso universo empresarial e, feitos os necessários ajustes conforme as especificidades de cada negócio abrangeria pequenas, médias e grandes empresas. Assumindo essa classificação, poderemos concluir que um exército só de generais estrategistas por certo não vencerá batalha alguma. Alguém tem que estar no front. Obedientes oficiais (diretores, gerentes) sem estratégias definidas, também não vencem uma guerra, por lhes faltar objetivos assumidos participativamente. Soldados (funcionários) dedicados sem comando, sem chefia, sem direcionamento, também não podem ter sucesso em seu trabalho. A conclusão que se nos apresenta como correta é que precisamos dos três primeiros tipos de colaboradores, para que possamos vencer os desafios do mercado competitivo em que vivemos.
Assim como fazia Napoleão, devemos nos livrar, o mais rapidamente possível, dos ignorantes com iniciativa, por que são capazes de trazer grandes prejuízos, fazendo a empresa perder bons clientes, bons fornecedores e bons funcionários. São os ignorantes com iniciativa que fazem produtos sem qualidade, porque resolvem alterar processos definidos. Também podem negociar um contrato de compra ou venda, assumindo produtos, preços e prazos prejudiciais à empresa. Um ignorante com iniciativa é, portanto, um grande risco.
Este exercício termina com uma pergunta. E sua empresa, como está? Você consegue identificar nela os quatro tipos do exército de Napoleão? E o que faz com cada um deles? Será que sua empresa ainda mantém ignorantes com iniciativa?
(*) João B. Sundfeld, economista e sócio-consultor da Sundfeld & Associados
1. Os inteligentes com iniciativa
2. Os inteligentes sem iniciativa
3. Os ignorantes sem iniciativa
4. Os ignorantes com iniciativa
Aos inteligentes com iniciativa, Napoleão atribuía funções de comandantes gerais e estrategistas. Os inteligentes sem iniciativa ficavam como oficiais que recebiam ordens superiores e as cumpriam com diligência. Os ignorantes sem iniciativa eram colocados nas frentes de batalha. Os ignorantes com iniciativa eram recusados em suas tropas.
Proponho aos empreendedores e executivos leitores desse artigo, um exercício a ser aplicado em suas empresas, classificando seus subordinados segundo os quatro tipos supostamente propostos pelo grande general. Essa classificação, naturalmente, irá gerar uma pirâmide na qual a diretoria e a alta gerência devem compor o ápice, seguindo-se os gerentes, responsáveis por departamentos, encarregados, assistentes e, na base estariam os operários e auxiliares de menor nível.
Parece-me que a pirâmide imaginada representaria a maioria de nosso universo empresarial e, feitos os necessários ajustes conforme as especificidades de cada negócio abrangeria pequenas, médias e grandes empresas. Assumindo essa classificação, poderemos concluir que um exército só de generais estrategistas por certo não vencerá batalha alguma. Alguém tem que estar no front. Obedientes oficiais (diretores, gerentes) sem estratégias definidas, também não vencem uma guerra, por lhes faltar objetivos assumidos participativamente. Soldados (funcionários) dedicados sem comando, sem chefia, sem direcionamento, também não podem ter sucesso em seu trabalho. A conclusão que se nos apresenta como correta é que precisamos dos três primeiros tipos de colaboradores, para que possamos vencer os desafios do mercado competitivo em que vivemos.
Assim como fazia Napoleão, devemos nos livrar, o mais rapidamente possível, dos ignorantes com iniciativa, por que são capazes de trazer grandes prejuízos, fazendo a empresa perder bons clientes, bons fornecedores e bons funcionários. São os ignorantes com iniciativa que fazem produtos sem qualidade, porque resolvem alterar processos definidos. Também podem negociar um contrato de compra ou venda, assumindo produtos, preços e prazos prejudiciais à empresa. Um ignorante com iniciativa é, portanto, um grande risco.
Este exercício termina com uma pergunta. E sua empresa, como está? Você consegue identificar nela os quatro tipos do exército de Napoleão? E o que faz com cada um deles? Será que sua empresa ainda mantém ignorantes com iniciativa?
(*) João B. Sundfeld, economista e sócio-consultor da Sundfeld & Associados
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